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(Bild: Bing KI)

Das Paul-Carla Dilemma

Organisationsgeschichten
Zukunftsfähigkeit am Beispiel besser verstehen - mit kleinen Geschichten aus dem Berufsleben, in denen wir uns selbst wiederfinden. Nüchtern dargestellt, bissig oder überzeichnet. "Warum tut meine Firma manchmal so dumme Dinge? Warum kommen wir aus unserem Loch nicht heraus? Endlich verstehe ich, warum!" - Viel Spaß beim Lesen!

Fabian Biebl erzählte am 17.10.2023 in seiner Keynote auf der Power of Electronics Konferenz die Geschichte über den Konflikt von Carla, der Managerin und Paul, dem Entwickler. Es gibt diesen Beitrag auch als Video.

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Das Paul-Carla Dilemma auf Youtube

Die fiktive Firma stellt Namensschilder her und ist dafür sehr bekannt. Sowohl Carla wie auch Paul sind sehr motiviert und um das Unternehmen bemüht. Begleiten wir sie etwas in ihrem Alltag.

Die Firma von Carla und Paul

Das Geschäft der Firma läuft gut, doch eines Tages kommt es “zum Schlimmsten”! Ein neuer Kunde hat einen Auftrag!

Carla nimmt den Auftrag freudestrahlend entgegen und weist Paul an, gleich mit den neuen Arbeiten zu beginnen. Der neue Kunde sei sehr wichtig und dort einen “Fuß in die Tür” zu bekommen ist für das Unternehmen strategisch bedeutsam.

Paul, der schon an 5 Aufträgen arbeitet, stöhnt und gibt, wie schon so oft, seiner Überzeugung Ausdruck, dass Aufträge, wenn er unterbrechungsfrei an ihnen arbeiten kann, auch früher fertig werden.

Ein neuer Kunde kommt

Carla entscheidet dennoch, dass Paul schon beginnen muss. Aus ihrer Angst um das Unternehmen nutzt sie ihre Macht. Paul fühlt sich ohnmächtig in seinen eigenen Sorgen um das Unternehmen und seine Überlast nimmt dadurch weiter zu. Die beiden haben keine Möglichkeit, ihren offensichtlichen Konflikt anzusprechen und fühlen sich ihren Rollen nur bestätigt: Der jeweils Andere ist halt dumm.

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Trotz beidseitig positiver Motivation kommt es zum Konflikt

Carla

Carla steht unter dem Druck der Auftraggeber und möchte möglichst viele Aufträge an den Start bringen, da sie den Druck der Kunden spürt und sich um die Firma sorgt.

Paul leidet dagegen unter häufigem Kontextwechsel seiner aktuellen Auftragslast und möchte sich auf wenige Aufgaben gleichzeitig konzentrieren, um diese zum Abschluss zu bringen.

Es kommt zum Konflikt, da beide unterschiedliche Strategien zur Abarbeitung der Auftragslast anwenden möchten.

Keiner von beiden hat den Gesamtüberblick oder verfügt über verlässliche Metriken, um einzuschätzen, bei welcher Auslastung am meisten geliefert werden kann – oder ab wann der gesamte Arbeitsfluss gestört und überlastet ist.

Paul

Das System beobachten

Beobachten wir Paul einmal bei seiner Arbeit. Um die Situation möglichst zu vereinfachen stellen wir uns eine Übung vor, wie sie in einem Training stattfinden könnte. Die Aufgabe ist es, die Namen von 5 Kunden auf Papierkärtchen zu schreiben. Eine einfache Aufgabe. Die folgenden Fotos und Messungen sind aus einem echten Workshop.

Aufwandsabschätzung

Genau im Voraus wissen zu wollen wie lange es dauern wird, ist ein typischer Impuls. Ein Kärtchen, ein Name: Das kann so lange nicht dauern. In einem Workshop tippten die Teilnehmer auf Zeiten zwischen 4 und 60 Sekunden. Jedoch scheint es Faktoren zu geben, die auf diese Zeitdauer Einfluss nehmen. Sie einigten sie sich auf eine Erwartungshaltung, dass so ein Kärtchen nicht länger als 10 Sekunden dauert sollte, wenn die Einflussfaktoren unter Kontrolle zu bringen sind.

Aufwandsschätzung
Einflussfaktoren

Die Realität ist ernüchternd (Variante 1)

Wie im echten Leben auch möchten Kunden nicht lange warten. Im Workshop stehen sie deshalb alle um Paul herum und verlangen von ihm, jeweils ihre Karte sofort zu beginnen. Die Situation eskaliert schnell mit viel Geschrei und Lautstärke und einem armen Paul, der sich nach bestem Wissen und Gewissen bemüht, jeden Kunden zuvorkommend und sofort zu betreuen.

Variante 1
Ein gestresster Paul und unzufriedene Kunden

Für Paul ist dies extrem anstrengend und man kann schön beobachten, wie sich alle Kärtchen langsam, Buchstabe um Buchstabe, weiterentwickeln. Nach 55 Sekunden ist der erste Name geschrieben. Nach 1 Minute und 20 Sekunden sind alle 5 Kärtchen fertig. Deutlich schlechter als geschätzt!

Paul klagt darüber, dass er sich nicht konzentrieren konnte, dass die Qualität leidet und dass es sehr stressig war. Er hätte auch gerne mehr Zeit für seine Kunden gehabt. Aber auch für die Kunden ist es gar nicht so schön, denn sie können nicht vorhersehen, wann ihr Kärtchen fertig wird. Sie haben das Gefühl, Paul ständig drängen zu müssen.

Es geht auch anders (Variante 2)

Im Workshop ist es möglich, einfach ein anderes Vorgehen zu wählen. Diesmal darf Paul, so wie er das eigentlich möchte, Kunde nach Kunde abarbeiten. Diesmal läuft es viel ruhiger ab.

Variante 2
Es fühlt sich für alle besser an

Paul arbeitet in der Reihenfolge des Auftragseinganges. Diesmal übertrifft er die Schätzung sogar und der erste Name ist bereits nach 5 Sekunden geschrieben. Alle Namen dauern auf diese Weise lediglich 34 Sekunden. Wer hätte das gedacht!

Für Paul war es entspannter und koordinierter. Es läuft wie am Fließband und er hat dennoch Zeit für Kunden und ihre Wünsche. Die Kunden müssen zwar warten, bis sie dran kommen, können aber ungefähr vorhersehen, wann dies der Fall sein wird. Einmal dran haben sie das Gefühl, ganz im Mittelpunkt zu stehen.

Auswertung der Lieferzeiten

Vergleicht man beide Varianten, so wird in Variante 1 (gelb), dem gleichzeitig an Allem arbeiten, erst nach 1 Minute und 20 Sekunden die gesamte Auftragslast fertig. Damit erfolgt auch eine Bezahlung erst zu diesem Zeitpunkt. Davor sind alle Aufwände von Paul ein Invest durch Carla und gebundene Kosten.

In Variante 2 (grün) wird früher und nacheinander geliefert. Nicht nur für Paul fühlt sich dies besser an, auch Carla kann beruhigt sein, denn die Zahlungen kommen früher und beständiger.

Während in Variante 1 nicht abschätzbar ist, wann etwas fertig sein wird, gibt Variante 2 zu jedem Zeitpunkt (blau) einen Fortschritt und damit auch eine Vorhersage des Lieferzeitpunktes.

Interessant ist, dass das Bauchgefühl, dass es besser ist, alles sofort zu beginnen, nicht aufgeht. Zumindest in diesem Beispiel wird alles sogar noch viel früher fertig, denn bereits nach 34 Sekunden ist alles geliefert.

Gegenüberstellung der beiden Varianten

Auswertung der Wartezeit

Wartezeiten sind die Zeiträume, in denen nicht an einem Werkstück gearbeitet wird. Dies heisst nicht, dass Paul in dieser Zeit nicht arbeiten würde! Aber er ist an einem anderen Kundenprojekt oder wartet auf eine Zulieferung.

Der Anteil an Wartezeit an der Gesamtzeit liegt erfahrungsgemäß meist über 90 Prozent. Leider ist dies aber in den meisten Unternehmen nicht beobachtbar, weil die Mitarbeitenden, so wie unser Paul, extrem beschäftigt aussehen und die nötige Transparenz nicht vorhanden ist.

Wartezeit ist nicht wertsteigernd für ein Unternehmen und sollte vermieden werden. In diesem Beispiel entsteht sie jedoch mit Vorsatz, da dem Wunsch, jeden Kunden sofort zu bedienen, nichts entgegengesetzt wird.

Es gibt viele Gründe für Wartezeiten. In diesem Beispiel ist es die Zeit die entsteht, damit Paul die Arbeit unterbricht und sich immer wieder einem neuen Projekt zuwendet.

Ein zusätzliches Projekt verzögert alle anderen

Machen wir ein Gedankenexperiment: Was geschieht, wenn noch ein weiteres Projekt dazukommt? In Variante 1 würde Paul damit sofort beginnen, es entstehen also extra Wartezeiten, die sich auch auf alle existierenden Projekte auswirken.

Das ist erst einmal überraschend aber auch naheliegend. Da das neue Projekt (blau) nicht durch ein eigenes Team bearbeitet wird teilt es sich mit allen anderen unseren armen Paul. Weil dieser nun noch mehr jonglieren muss verzögern sich die Arbeiten an allen anderen Projekten noch mehr (rot).

Schlussfolgerung der Beobachtungen

Zu Beginn wurde geschätzt, dass ein Kärtchen 10 Sekunden dauern wird. Dabei wurde nicht zwischen Arbeit und Wartezeit unterschieden. Während die Arbeit wirklich, so wie Variante 2 es zeigt, in dieser Zeit getan wird, sorgt die nicht geschätzte Wartezeit für unangenehme Überraschungen. Die angenommenen Einflussfaktoren selber haben eine vernachlässigbare Auswirkung. Stattdessen ist fast nur ausschlaggebend, wie viele gleichzeitige Arbeit stattfindet und wie hoch der Aufwand des Taskwechsels dazwischen ist.

Was bedeutet dies für Paul und Carla?

Nur der Blick in die Blackbox verrät die beste Strategie zur Steuerung der Arbeitslast

Beide haben mit ihren unterschiedlichen Ansätzen gleichzeitig recht und unrecht. In unserem kleinen Beispiel war die optimale, gleichzeitige Arbeitslast bei 1. In realen Situationen wird es nicht so einfach festzulegen sein. Aber es wird ganz sicher auch nicht bei der Maximalzahl an möglichen Projekten liegen.

Das Optimum liegt dazwischen und um dieses zu ermitteln, muss ein Blick in die Blackbox geworfen und die Arbeit visualisiert werden. Erst wenn die Auswirkungen von mehr/weniger Projekten gleichzeitig sichtbar werden und Kennzahlen für ein gesundes System erhoben werden, lassen sich auch klare Aussagen treffen, wie die Lieferfähigkeit insgesamt erhöht werden kann.

Wir helfen beim Management von Arbeit und dem Liefern von Ergebnissen.

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Die Initiative Zukunftsfähigkeit verdient durch diese Verlinkung nichts. Die Leistungen unserer Kooperationspartner erfolgen unabhängig.

Auf das Liefern kommt es an

Tragisch ist, dass viele Optimierungen aus dem Bauch heraus falsch sind, doch siegt im realen Umfeld so gut wie immer das Bauchgefühl von Carla, die damit unbewusst ihrem Unternehmen einen Bärendienst erweist. Da sie keinen Blick in die Blackbox hat kann sie nur aus der Ferne beurteilen, ob sie richtig steuert. Da bleibt ihr nur der Blick auf Paul und dessen Auslastungssituation, die sie versucht hoch zu halten.

Den Staffelstab beobachten

Wir sprechen in diesem Kontext davon, dass sie Auslastung (von Menschen) steuert und nicht die Arbeit. Ein elementarer Unterschied, wie er z.B. bei einem Staffellauf sichtbar wird. Nicht die Leistung eines einzelnen Läufers ist relevant sondern die Zeit die es braucht, bis der Staffelstab über die Ziellinie getragen wird. Mit der Arbeit (dem Staffelstab, nicht dem Läufer) im Fokus erreichen wir Wert für das Unternehmen, weil Ergebnisse geliefert werden. Wie das Beispiel zeigt ist eine perfekt hohe Auslastung von Paul zwar leichter zu steuern, dient aber nicht dem Firmenwohl.

Bleibt zu hoffen, dass Paul es nun schafft, mit weniger Überlastung mehr Wert für das Unternehmen zu generieren. Denn durch das Fokussieren auf das jeweils wichtigste Projekt wird dieses auch früher fertig und generiert Umsatz. Und Carla kann darüber froh sein, dass nicht 90% der Zeit am wichtigsten Kundenprojekt in Wartezeit endet.

In vielen Unternehmen fehlt die Möglichkeit, strukturelle Workflow- und Arbeitslast-Probleme zu visualisieren

POE Keynote Fabian Biebl (Bild: Colenet)

Tatsächlich stoßen viele an die Grenzen ihrer bestehenden Strukturen. Herausforderungen durch Generationswechsel, fehlende Kundenorientierung, Personalmangel, fehlende Fokussierung, hohe Arbeitslast wollen gelöst werden. Dies kann jedoch durch reflexartiges zurückgreifen auf Altbewährtes nicht zukunftsfähig und nachhaltig gelingen. So ist, wie eben gezeigt, das reine Optimieren der Auslastung von Mitarbeitenden kontraproduktiv. Es gilt stattdessen, den Fluss von Arbeit zu managen, um damit mehr Ergebnisse zu erzielen.

Auf die ans Publikum gerichtete Frage hin, wem diese Problematik rund um Transparenz von Arbeitsfluss und Abhängigkeiten innerhalb des Systems sowie das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Interessen ebenfalls bekannt ist, fiel die Antwort deutlich aus: Fast alle Zuhörer hoben zustimmend die Hand. Das Problem ist da, jedoch ist es selten in den Unternehmen sichtbar und besprechbar.

Durch eine Anpassung von Unternehmensstrukturen sowie der Organisation von Arbeit können Wertströme sichtbar gemacht, Kommunikation strukturiert und lernfähige Organisationen herausgearbeitet werden.

Auch mit Blick auf die Betrachtung der Unternehmenskultur ist ein Perspektivwechsel angebracht, denn Unternehmen leben durch ihre Mitarbeitenden. Sie in Verantwortung zu bringen, ihnen passende Strukturen zu geben und ihre innovativen Kräfte voll zu entfalten, damit sie sich in Teams autonom im Sinne des Unternehmens einbringen können, will gekonnt sein. 

Kultursensible Organisationsentwicklung und Agilität treiben die Digitalisierung an und befähigen Unternehmen, sich in schnell verändernden Zeiten erfolgreich zu behaupten.


Bilder: Adobe Stock, Bing KI, Staffellauf: creativeart auf Freepik, Illustration von Paul und Carla: Colenet GmbH

Fabian Biebl

Fabian Biebl ist erfahrener, empathischer Organisationsentwickler und Coach mit einer Leidenschaft für Lean und Agilität. Mit langjähriger Erfahrung in Konzernen und Mittelstand hat er hat einen systemischen und kulturbewussten Blick auf Unternehmen. Fabian hilft dabei, Lieferfähigkeit zu erhöhen und Arbeitslast beherrschbar zu bekommen. Für Manager und Mitarbeitende ist er ein aktiver Partner, der ihnen beim sich Verbessern und fit für die Zukunft machen hilft. Diese Motivation hat ihn auch dazu bewogen, die Initiative Zukunftsfähigkeit zu gründen. Als Keynote Speaker, Autor, Coach und Berater stellt er sein Wissen zur Verfügung.