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(Bild: DALL-E)

Organisationen entwickeln sich von selbst

Warum es gut ist, wenn Bewährtes plötzlich nicht mehr funktioniert

“Nichts ist so beständig wie der Wandel”, erkannte Heraklit schon vor mehr als zwei Jahrtausenden. Und gerade in der dynamischen Welt der Softwareentwicklung ist Wandel eine stetige Konstante.

Organisationen, die sich auf diesem schnelllebigen Spielfeld bewegen, entdecken oft, dass die Prozesse und Strategien, die sie einst an die Spitze gebracht haben, plötzlich zu Fesseln ihres Wachstums werden. Doch ist das wirklich ein Grund zur Sorge? Oder birgt diese Erkenntnis nicht vielmehr eine versteckte Chance zur Neuerfindung und Verbesserung?

Veränderung nervt

Vielleicht geht es Ihnen wie mir: Veränderung nervt. So anregend und spannend ich Neues eigentlich finde, so sehr mag ich es, wenn ich Prozesse kenne, Dinge aus dem Effeff erledigen kann und weiß, dass alles um mich herum perfekt funktioniert.

Aber genau hier liegt ja meist das eigentliche Problem: In meiner Laufbahn als Seriengründerin, Unternehmerin und Agile Coach habe ich in und mit Organisationen in diversen Branchen gearbeitet, in verschiedenen Ländern, vom Start-up bis zum Konzern. Was sie alle gemeinsam haben: Früher oder später hat es eben nicht mehr perfekt funktioniert. Es hat gerumpelt, es hat geknirscht, es gab Aussetzer oder Dinge gingen tatsächlich schief.

So unterschiedlich die Herausforderungen und die Lösungsansätze auch waren: Irgendwann wurde mir bewusst, dass diese Veränderungen in Strukturen, Prozessen, Technologien und Führungsdynamiken nicht nur im jeweiligen Moment unvermeidlich waren, sondern auch essentiell für den nachhaltigen Erfolg der jeweiligen Organisationen.

Die Notwendigkeit zur Anpassung erkennen

Als ich mein letztes Start-up gründete, waren wir gerade einmal zu viert: Jeder mit einer klaren Expertise, wir arbeiteten zusammen in einem Raum und oft sogar am gleichen Bildschirm. Ich wusste jederzeit, woran meine Mitstreiter arbeiteten und was sie beschäftigte. Anzahl der definierten Prozesse, die wir damals hatten: Null. Und wir waren erfolgreich: Gewannen diverse Auszeichnungen, meldeten Patente an, fanden Investoren.

Drei Jahre später war ich an meinen Grenzen angekommen: Über 40 Mitarbeiter auf 2 Kontinenten, fast alle Entscheidungen landeten irgendwann auf meinem Tisch, und wenn ich wissen wollte, wie viele Rohstoffe wir noch im Lager hatten, musste ich jemanden zum Zählen losschicken. Das Konzept des Mental Load war mir damals noch unbekannt, mir war jedoch bewusst: So funktioniert das nicht mehr.

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Die Hebel für wirksame Veränderung: fünf Dimensionen der Organisationsgestaltung

Damit hatte ich zumindest die erste Herausforderung für Führungskräfte gemeistert, nämlich zu erkennen, dass Veränderung notwendig ist. Und ich hatte als Geschäftsführerin auch die Möglichkeit dazu, tatsächlich Veränderung einzuleiten.

Beides ist nicht selbstverständlich: Oft werden Symptome wie Überlastung von Führungskräften, Verzögerungen, Qualitätsprobleme oder Mitarbeiterunzufriedenheit als vorübergehende Schwierigkeiten abgetan, anstatt sie als Zeichen für tiefgreifendere strukturelle Probleme zu verstehen.

Gerade in traditionellen hierarchischen Unternehmen wird dies oft nicht nur vorgelebt, sondern auch erwartet. Wenn Sie Veränderungen möglich machen möchten, brauchen Sie oft Verbündete oder müssen zumindest selbst die zentralen Dimensionen der Organisationsgestaltung verstehen und einschätzen können, wo Sie mit Ihrer Entscheidungsbefugnis und Ihrem Netzwerk tatsächlich wirksam sein können.

Hier hilft ein Blick auf die fünf Dimensionen Handlungsautonomie, Delegation von Entscheidungen, Kooperation, Strukturen und Wandlungsfähigkeit:

Die fünf Schlüsseldimensionen der Organisationsentwicklung (Bild: C. Fiechter)

1. Handlungsautonomie: Formalisieren oder enablen?

Zu Beginn unserer Start-up-Reise lagen uns Geschäftsführern jederzeit alle Informationen vor, die in unserem Unternehmen zu beliebigen Fragestellungen existierten. Entsprechend konnten wir selbst schnelle und meist auch gute Entscheidungen treffen. Mit zunehmender Anzahl Mitarbeiter und immer größerer Bandbreite an relevanten Themen (Hand aufs Herz: Wer von Ihnen hat schon einmal vor einer Lebensmittelbedarfsgegenständeverordnung gehört?) waren wir plötzlich nicht mehr die Experten für unser Produkt, sondern das Bottleneck für Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Wir hatten nicht mehr die Lösung, sondern waren das Problem.

Was wir an dieser Stelle in vielen Unternehmen sehen, ist der Reflex, Prozesse in Form von Handlungsanweisungen zu definieren: Wenn X passiert, tue Y; wenn Du Urlaub möchtest, lass Dir den Antrag Z von Deiner Teamleitung unterschreiben. Diese Formalisierung bietet eine hohe Transparenz, aber gleichzeitig auch wenig Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden. Und: Formalisierte Prozesse sind meist starr. Sie werden selten hinterfragt und oft erst dann angepasst, wenn sie schon länger und spürbar die Wertstiftung der Organisation beeinträchtigen.

Die Alternative hierzu ist, die Mitarbeiter zu enablen, sprich: Einen Raum zu schaffen, in dem sie auf Basis ihrer Expertise und den ihnen vorliegenden Informationen im Sinne des Unternehmens entscheiden können. Hierzu braucht es ein klar kommuniziertes Ziel und klar definierte Leitplanken. Die Leitplanken geben vor, wie frei die Mitarbeiter in ihrer Entscheidung sind: Beliefern wir Kunden nur in Deutschland, EU-weit oder weltweit?

Das Ziel hilft, die Entscheidung zu treffen: Soll ich einen höheren Rabatt geben, um einen bestimmte Kunden zu gewinnen? Die Mitarbeiter können so beurteilen, ob und wie sehr eine bestimmte Entscheidung auf das gesetzte Ziel einzahlt. Und sie haben die psychologische Sicherheit, dass sie diese Entscheidung tatsächlich so treffen dürfen.

2. Delegation von Entscheidungen: Anpassung der Entscheidungswege

David Marquet beschreibt in “Turn the ship around”¹, wie er als Kapitän eines U-Bootes die Entscheidungen dorthin gebracht hat, wo die für die Entscheidung benötigte Information vorliegt: “Don’t move information to authority, move authority to the information.”

Dies ist gerade in einer volatilen Umgebung nicht immer einfach: Was, wenn sich Rahmenbedingungen oder unternehmensinterne Anforderungen schnell ändern? Wenn ich also als Führungskraft mein Ziel ggf. extrem kurzfristig anpasse oder die Rahmenbedingung sich kurzfristig ändern, können zum einen die Mitarbeiter leicht überfordert sein, zum anderen kann ich als Führungskraft hier auch kaum klar delegieren.

In meinem Start-up haben wir daher verschiedene Ansätze genutzt: In der Produktion, wo Ziel und Rahmen klar waren, haben die Mitarbeiter selbst entschieden, wie sie sich organisieren und z.B. auf die Maschine und Arbeitsschritte verteilen. Bei massiv in die Geschäftszahlen eingreifenden Entscheidungen, wie der Beschaffung einer Sondermaschine für die Produktion, haben wir als Geschäftsführer die finale Entscheidung getroffen: Passt das jetzt gerade zum Stand unserer Verhandlungen mit den Investoren? Sind sie Auswirkungen auf den Cash Flow für uns akzeptabel? Alle Entscheidungen über Technik, potentielle Auftragnehmer, spezifische Anforderungen an eine solche Maschine blieben bei unseren Ingenieuren, die uns so auf Basis ihrer Expertise passende Optionen für verschiedene Szenarien (z.B. Bootstrapping vs. erfolgreiche Finanzierungsrunde) anbieten konnten.

Aber auch hier war die Entscheidung da, wo die Information war. Und wo auch die ureigenste Verantwortung eines Geschäftsführers liegt, nämlich beim Thema Zahlungsfähigkeit.

3. Kooperation: Zusammenarbeit neu denken

Aber nicht nur die Entscheidungen, die wir treffen mussten, haben sich geändert. Auch unsere Zusammenarbeit veränderte sich zunächst schleichend: Wo wir am Anfang noch zu viert über alle relevanten Themen Bescheid wussten und uns gegenseitig unterstützen, entstanden über die Zeit Spezialistenpositionen. Durch die zunehmende Anzahl Mitarbeiter bekam jede:r einzelne immer weniger von dem mit, was die anderen beschäftigte.

Aber wie teile ich Informationen bereichsübergreifend? Wie koordiniere ich mich ohne Zeitverlust und wie stimme ich mich effektiv ab?

In den meisten größeren Unternehmen lautet die Standardantwort hierauf “Regelmeetings”. Und dieser Gedanke löste bei mir eher negative Assoziationen aus: langwierig, unproduktiv, wirkliches Verständnis entsteht so nicht, verzögert Entscheidungen…

Also setzen wir Besprechungen gezielt nur da ein, wo sie für uns Sinn machten: Um gemeinsam Inhalte oder Strategien zu erarbeiten, um bestimmte Informationen mit allen zu teilen und Spielraum zur Klärung von Unsicherheiten zu lassen, und um alle in regelmäßigen Abständen an einen Tisch zu bringen.

Für unsere tägliche Arbeit setzten wir auf crossfunktionale Teams und räumliche Nähe. Unser Verfahrenstechniker und unser Industriedesigner beispielsweise hatten ein gemeinsames Werkstatt-Büro mit Glasfront zur Produktion, so dass sie jederzeit eingreifen konnten. Gleichzeitig erlebten sie aber auch unmittelbar, welche Folgen ihre Entscheidungen für die Produktion hatten, und konnten diese Erfahrungen direkt in ihre weitere Arbeit einfließen lassen. Grafikdesign, Marketing und Sales teilten sich ein Büro, was dazu führte, dass der Vertrieb jederzeit über aktuelle Marketingaktionen oder Änderungen auf unserer Website informiert war, und die Rückmeldungen von Sales (die gleichzeitig auch den Kundenservice verantworteten) direkt z.B. in die Gestaltung von Flyern oder unserem Online-Shop einfloss.

Was wir hier gesehen haben und auch in größeren Unternehmen immer wieder sehen: informeller Wissens- und Informationsaustausch schlägt formalisierten Informationsaustausch um Längen, wenn es um Wissenserwerb, Kontextverständnis und inkrementelle Veränderungen geht.

4. Struktur: Das Sein bestimmt das Bewusstsein

Die Erkenntnis, dass die Kommunikationsstrukturen einer Organisation sich in den von dieser Organisation entwickelten Systeme (also z.B. Software, aber auch nicht-triviale physische Produkte) widerspiegeln, wurde von Melvin Conway bereits 1968 begründet (das sogenannte Gesetz von Conway) und seitdem durch verschiedenste Studien bestätigt.

Wenn ich also das systematische Design eines Produktes verändern möchte, muss ich die entsprechenden spiegelbildlichen Organisationsstrukturen dafür schaffen. Haben sie schon einmal ein Unternehmen gesehen, dass Software nach einem Schichtenmodell entwickelt? Lassen Sie mich raten: Für jede Schicht war ein anderes Team zuständig, die Entwicklung verlief sequenziell aufeinander aufbauend, und der Planungshorizont lag sicher nicht unter einem Jahr. Wenn Sie jetzt Ihre Entwicklung beschleunigen und deshalb parallelisieren wollen, reicht es nicht, sich einfach nur für eine Microservice-Architektur zu entscheiden. Sie müssen auch Ihre Strukturen ändern und crossfunktionale Teams etablieren, die sich in geeigneter Weise abstimmen.

Ich bin weit davon entfernt, Rahmenwerke wie Kanban oder Scrum als Allheilmittel anzusehen. Was grundsätzlich hilft, ist ein Blick auf die Wertschöpfung als Ganzes und ein regelmäßiges Hinterfragen, ob unser Ziel sich möglicherweise geändert hat und ob wir noch auf dem besten Weg dahin sind.

Im Start-up hatten wir dazu ein überraschend wirksames Tool, das uns dazu zwang, uns genau diese Fragen zu stellen: unser Businessplan. Durch unseren Kapitalbedarf als produzierendes Unternehmen und die entsprechende Interaktion mit potentiellen Investoren waren wir gezwungen, den Businessplan regelmäßig zu aktualisieren. Dabei wurde uns gleichzeitig bewusst, welche unserer Annahmen sich bestätigt hatten und welche neuen Erkenntnisse wir in der Zwischenzeit gewonnen hatten. Und wir konnten es auch klar nachvollziehen, wenn wir den Aufwand und die Dauer von Entwicklungs- oder Vertriebsprozessen unterschätzt hatten und daraus lernen.

5. Wandlungsfähigkeit: Lernen als Kernkompetenz

Und genau hier liegt der Schlüssel: Daraus zu lernen. Als Mitarbeiter, um unsere tägliche Arbeit besser machen zu können. Und noch viel mehr als Führungskräfte, die letztlich durch ihr Verhalten die faktische Struktur und Prozesse der Organisation definieren.

Niemand von Ihnen würde auf die Idee kommen, eine Organisation auf dem Reißbrett mit Prozessen und Regeln auszustatten, die nicht zur Produktpalette, zur Größe der Organisation oder zum Wettbewerbsumfeld passen. Wenn wir von historisch gewachsenen Prozessen sprechen, meinen wir genau das: Zu einem bestimmten Zeitpunkt war dieses Organisations-Setup die beste Entscheidung, die wir treffen konnten. Und gleichzeitig würden wir oft zum heutigen Zeitpunkt, mit den heutigen Gegebenheiten, andere Entscheidungen treffen.

Egal, ob Sie ein Instrument lernen, zu joggen beginnen oder Ihre Organisation verändern: Es wird Ihnen (und auch den anderen Mitgliedern der Organisation) zunächst nicht leicht fallen. Wenn Sie dennoch erfolgreich sein wollen, gibt es eine klare Logik: Wenn Ihnen etwas schwer fällt, müssen Sie es öfter machen. Versuchen Sie doch einfach mal, in Zukunft nicht nur darauf zu schauen, was Sie an einem Output oder an Artefakten wie z.B. Ihren Produkten verbessern können. Sondern überlegen sie jedesmal auch mit, welche kleine Veränderung von Regeln, Prozessen oder Verantwortlichkeiten dazu beitragen könnte, hier in Zukunft noch mehr oder noch einfacher Wert zu schaffen.

Oder um es etwas blumiger auszudrücken: Streben Sie danach, Flexibilität in die DNA der Organisation einzubauen.

Wie nutzen Sie die Hebel in der Praxis?

In Projekten zur Organisationsentwicklung sehen wir oft die Suche nach Bereichen, die nicht gut funktionieren, um dort Veränderungsmaßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen. Dies führt jedoch regelmäßig zu Inseloptimierungen und nicht zu einer wirklichen Weiterentwicklung der Organisation: So arbeitet vielleicht die Beschaffung danach schneller und effektiver, andere Mitarbeiter müssen jedoch mehr Zeit für das Ausfüllen von Anträgen und das Einholen von Genehmigungen aufwenden. Um dies zu vermeiden, hat sich ein an der Wertschöpfung orientierter, übergreifender Ansatz in 5 Schritten bewährt:

5 Schritte in Richtung Veränderung (Bild: C. Fiechter)

1. Bestandsaufnahme

Wo und wie erzeuge ich gerade Wert in der Organisation? Wie effektiv bin ich dabei? Wie schnell und effizient bin ich? Skizzieren Sie die Wertschöpfungsprozesse und Interaktionen. Erheben Sie dabei die zur ganzheitlichen Beurteilung die Wertschöpfung relevanten Daten, wie Fehlerquote, Kundenbeschwerden, Conversion Rate, Net Promoter Scores, Durchlaufzeit, Liegezeiten, aber auch Mitarbeiterzufriedenheit und Nachhaltigkeit.

2. Bottlenecks und Konfliktherde identifizieren

Wo liegen Dinge besonders lange? An welchen Stellen haben wir Auslastungen über 80%? Wo finden sich wiederkehrende Abstimmungsschleifen? Wo wird die Wertschöpfung durch mehrstufige Genehmigungsprozesse aufgehalten? Suchen Sie hier erst einmal nach Symptomen, nicht schon nach Lösungen und keinesfalls nach Schuldigen. Schuld ist als Konzept nur hilfreich, wenn Sie Verunsicherung und Angst als zentrale Führungswerte sehen.

3. Quick Wins mit Pilotprojekten

Oft liegen Lösungen ja tatsächlich nahe, wenn man aus dem Alltagsgeschäft herauszoomt und Muße hat, das große Ganze zu betrachten. Setzen Sie zwei bis maximal drei voneinander unabhängige Pilotprojekte auf, um eines oder mehrere der zuvor identifizierten Probleme zu adressieren. Oberstes Ziel ist hier nicht die maximale Organisationsentwicklung, sondern der sichtbare Projekterfolg, damit diese Pilotprojekte eine Sogwirkung erzielen. Achten Sie daher darauf, dass Ausgangs- und Zielsituation messbar sind, dass die Beteiligten alle nötigen Entscheidungsbefugnisse haben und nicht von Dritten abhängig sind. Und, vor allem, dass alle Projektbeteiligten freiwillig an diesem Pilot teilnehmen und damit durch ihre intrinsische Motivation den Projekterfolg nochmals deutlich wahrscheinlicher machen.

4. Veränderungen etablieren

Geben Sie Ihren Mitarbeitern und der Organisation die Zeit, zu erleben, dass Veränderung nichts Bedrohliches ist. Arbeiten Sie dauerhaft an Ihrer Organisation und feiern Sie Siege und Erfolge. Bedanken Sie sich bei Ihren Mitarbeitern für erfolgreiche Veränderungen und zeigen Sie Wertschätzung für die Anstrengungen, die dabei immer wieder gefordert sind. Je positiver Ihre Mitarbeiter Veränderungsprozesse erleben, um so schneller entsteht eine lernende und sich beständig entwickelnde Organisation.

5. Big Bang

Manchmal reichen evolutionäre und inkrementelle Veränderungen nicht aus, um unter sich signifikant verändernden Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn Ihre Organisation bereits längerfristige positive Erfahrung mit Veränderungen hat, werden Sie auf Basis einer umfangreichen Bestandsaufnahme wie unter 1. und 2. geschildert auch in der Lage sein, Ihre gesamte Organisation für die neuen Anforderungen neu zu strukturieren.

Fazit: Warum Bewährtes nicht dauerhaft funktionieren kann

Wenn Bewährtes dauerhaft funktioniert, heißt das oft eines: Nichts hat sich geändert. Sprich: Die von der Organisation nutzbare Technologie hat sich nicht weiterentwickelt, die Anforderungen der Kunden an Produkte und Zusammenarbeit sind unverändert und die politische, regulatorische, soziologische und ökonomische Unternehmensumwelt sind exakt gleich geblieben. Selbst wenn das so wäre: Dann bedeutet das immer noch, dass sich die Organisation nicht entwickelt hat. Also keine zusätzlichen oder neuen Mitarbeitenden, keine neuen Produkte, keine neuen Erkenntnisse oder Erfahrungen, keine neuen Fähigkeiten. Ist das wirklich realistisch oder erstrebenswert?

Sobald Sie die Entwicklung von Organisationen als einen natürlichen Prozess begreifen, der Herausforderungen und Chancen mit sich bringt, können Sie damit konstruktiv umgehen.

Wenn bewährte Methoden plötzlich nicht mehr funktionieren, ist das kein Zeichen des Scheiterns, sondern ein Aufruf zur Anpassung und Verbesserung. Die gezielte Ausgestaltung der fünf Schlüsseldimensionen Handlungsautonomie, Delegation von Entscheidungen, Kooperation, Strukturen und Wandlungsfähigkeit ermöglicht Ihnen die Schaffung einer resilienten, adaptiven und damit zukunftsfähigen Organisation.

Indem Sie als Führungskraft lernen, die Zeichen zu erkennen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und eine Kultur des Lernens zu fördern, wird Ihre Organisation nicht nur dauerhaft überleben, sondern auch in schnelllebigen Branchen wie der Softwareentwicklung florieren.

Value Management

Value Management

Für Zukunftsfähigkeit gilt es, eine agile Value-Managementmethodik zu entwickeln, die auf Lieferergebnisse hin steuert und dafür den Fluss von Arbeit sichtbar und managebar macht. Mit Blick auf Führung, Mitarbeiterpotentiale, Organisationsentwicklung und Organisationskultur.

Dieser Artikel wurde erstveröffentlicht im Blog von t2informatik.

[1] David Marquet: Turn the ship around
[2] Melvin E. Conway: How do committees invent

Carolin Fiechter

Carolin Fiechter ist als Unternehmerin in Bilanzen, im Portfoliomanagement und in der Produktion gleichermaßen zu Hause. Ihr zentraler Ansatzpunkt in Forschung und unternehmerischer Praxis seit über 20 Jahren ist der Fokus auf Wertschöpfung. Carolin hilft Führungskräften dabei, ihre individuellen Ziele mit denen ihres Umfelds so abzustimmen, dass Win-Win-Situationen mit messbarem Outcome entstehen. Sie engagiert sich in der Initiative Zukunftsfähigkeit, um Unternehmen Wege aufzuzeigen, ihre Energie gewinnbringend in das Erreichen von Kundenwert und Geschäftsergebnis zu investieren. Neben Artikeln und Blogposts inspiriert sie als Keynote Speakerin und Projekt-Begleiterin, Coach und Beraterin.