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Ohne Strategie und Führung kommt man nicht zur Vision

Das Ziel eines Unternehmens ist es, wirtschaftlich zu bestehen und zu wachsen. Dazu benötigt es attraktive Produkte und natürlich auch Kunden, die diese Produkte kaufen. Um dieses Ziel zu erreichen lohnt es sich, ein wenig hinter ein paar Begriffe zu blicken. Ich gebe hier meine bescheidene Sicht im vollen Bewusstsein wieder, dass es zu diesen Themen viele Bücher gibt und es endlos lange möglich ist über genaue Definitionen zu sprechen, ohne sich jemals zu einigen. Der Zweck heiligt aber die Mittel, und so wähle ich eine Definition, die mir bei den weiteren Ausführungen hilfreich ist.

In der agilen Produktentwicklung ist dabei häufig von der Produktvision die Rede: Die Wette auf die Zukunft, ob ein neues Produkt bei den Kunden ankommen wird. Denn diese kennen ihr Problem und haben vielleicht noch gar keine Idee, wie Abhilfe geschaffen werden kann. Als Beispiel mag das erste iPhone dienen. Die Vision ist dabei ein nie erreichbarer Nordstern, der Orientierung und viele Thesen gibt, die im Laufe der Zeit ausprobiert werden.

Um sich dieser Vision zu nähern bedarf es einer Strategie. Diese soll für die nächsten Monate und Jahre konkretere Ziele und Aktivitäten bündeln (gerne mit OKR – dazu aber mehr in einem anderen Artikel). Die Strategie ist deshalb wichtig, damit Mitarbeitende ein möglichst klares Ziel bekommen, das sie einerseits verstehen und andererseits verantwortlich anstreben können. So ein (externes) Ziel ist beispielsweise auch wichtig, um aus einer Gruppe von Menschen ein Team zu formen.

Diese Menschen benötigen Führung, um als Team zusammenzukommen, sich auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören und ihre konkreten Maßnahmen davon ableiten zu können.

Antoine de Saint-Exupéry sagte Folgendes (und unterscheidet gleichzeitig vielleicht auch Führung von Management):

Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Antoine de Saint-Exupéry
Leadership (Bild: Adobe Stock)

Ungewöhnliche Blickweisen: Person – Team – Organisation

Beim Blick auf ein Team sehen wir die Menschen dahinter. Bei Führung ist es das Selbe, wir sehen eine Person und bewerten, ob der Führungsstil dieser Person uns gefällt oder nicht. Und danach bewerten wir diesen Leader: Gut oder schlecht.

Jetzt ist dies aber für unser eigentliches Ziel, Produkte zu verkaufen, unerheblich, ob dieser Leader für uns subjektiv gut oder schlecht führt. Die Frage ist ob der Führungsstil funktional zum Erreichen der Strategie ist. Dazu ist es nötig, den Blick zu weiten und auf den Effekt von Führung in der Organisation zu achten: Wird in einer Organisation so geführt, dass sie dadurch in die Lage versetzt wird, ihre Strategie zu erreichen?

Probieren Sie es aus, denken Sie an einen Leader aus ihrer Vergangenheit, den sie unangenehm empfanden. War der Führungsstil auch per se für das ganze Unternehmen schlecht? Sie werden schnell merken, dass die Antwort gar nicht so einfach ist und von der Situation abhängt.

Führung ist situativ funktional oder dysfunktional

Damit ist gemeint, dass z.B. in Krisenzeiten ein despotischer, heldenhafter Führungsstil durchaus angemessen sein kann, während in normalen Zeiten es doch eher geboten ist, über Motivatoren zu führen. Wichtig ist, wo sich das Unternehmen gerade befindet und welche Art Impulse es braucht, um sich entlang der Strategie auf die Vision zuzubewegen.

Gerade bei innovativen, neuen Produkten ist ein charismatischer Anführer das, was man sich wünscht. Im damaligen Umfeld der Mobiltelefone hätte es aber wahrscheinlich ein iPhone, das sich niemand vorstellen konnte, mit einem umgänglichen, konsensorientierten Steve Jobs nicht gegeben. Und klar, stößt man seinem Team zu sehr unangenehm auf, hilft auch der klügste Leader nicht, wenn ihm keiner folgt. Apropos folgen: Auch sich führen lassen will gelernt sein.

Auch Agilität braucht Führung

Häufig beobachte man gerade im agilen Bereich, dass der Wunsch nach Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Teams dahingehend missverstanden wird, dass man sie nicht mehr führen darf. Das Zusammenschweißen eines Teams erfolgt aber nicht automatisch. Führung ist erlaubt und sogar notwendig – wenn auch mit einem anderen Selbstverständnis (z.B. Servant Leadership). Je reifer das Team dann wird, desto weniger Führung durch eine Einzelperson wird es benötigen – und sich selber führen. Das Ziel eines Teams kommt aber immer von Außen. Und meist auch “die Bühne, auf der es spielt”. 

Herausforderung Führung

Nachdem wir nun wissen, wozu Führung nötig ist, wird schnell klar, wie schwierig es ist, die richtige Führung zu finden, denn hier müssen Führungskraft, Führungsstil und Situation zur Strategie und Vision passen. Etwas Neues schaffen, neue Ufer erreichen: Das ist immer auch mit Veränderung verbunden. Veränderung erzeugt Stress, Sorgen und Konflikte. Und dann gibt es da noch den größten Feind von Veränderung.

Organisationskultur im Blick haben!

Größere Organisationen geben einem Vordergründig immer viele Freiheiten und Chancen, dennoch sind sie häufig eingefahren und veränderungsresistent. Gute Leader erkennen dies.

Nach einem meist einfachen Start stellt sich häufig heraus, dass sich der Veränderungsimpuls fest fährt. “Das haben wir schon immer so gemacht” zeigt, wie Stolz Teile der Organisation auf das bisher erreichte sind – und wie schwer sie sich tun, loszulassen.

Denn die Zeit vergeht und was gestern gepasst hat muss morgen nicht mehr unbedingt passen. Hat der Leader dies nicht im Blick stößt er oder sie oben an der Kultur des Systems an und sucht sich dann andere, einfache Ausweichmöglichkeiten. Oft mit dem Effekt, dass die Vision langfristig verfehlt wird.

Veränderung scheitert häufig an der Kultur
(Bild: Leadership Journey)

Welche Art Führung wird für Zukunftsfähigkeit benötigt?

Führung verteilt sich idealerweise gut im Unternehmen, ob die Führung passt sehen Sie, ob sich das Unternehmen der Strategie annähert. Führung ist, wie wir gelernt haben, auch nicht immer personenbezogen. Ein Team kann führen. Nichts tun ist auch Führung. Es kommt immer auf das Ergebnis an.

Gute, zukunftsfähige Führung schafft es deshalb dafür zu sorgen, dass Menschen und Strategie zur Ausgangsituation passen und das Unternehmen der Produktvision näher bringen. Zusammen mit einem Lean/Agile Mindset sprechen wir davon, dass ein zukunftsfähiger Leader Value Management verstehen muss.

Mit dem Blick auf die Unternehmenskultur schaffen es insbesondere die Catalyst Leader, dass sich Veränderung nachhaltig, von innen heraus im Unternehmen verankert.

Leadership – Von innen heraus verändern
(Bild: Leadership Journey)

Es hilft dabei, unterschiedliche Typen von Leadership zu unterscheiden. Wenn Sie Ihren Führungsstil in Richtung Catalyst Leader ausbauen wollen empfehlen wir die folgenden Artikel.

Leadership - Vorangehen und entfesseln

Leadership – Vorangehen und entfesseln

Leadership beflügelt Zukunftsfähigkeit. Erfahrene Leader haben gelernt, ihren Führungsstil auszubauen und situativ anzupassen, um ihre Mitarbeitenden zu entfesseln.
Catalyst Leadership

Catalyst Leadership

Die Veränderung hin zu mehr Zukunftsfähigkeit erfordert Führungskräfte, die anders denken und vor allem handeln. Diese andere Art zu führen nennen wir katalytische Führung oder Catalyst Leadership.