(Image: Adobe Stock)

Time to Market und Lieferfähigkeit im Fokus

Management benötigt einen wohlinformierten Überblick, um zielgerichtet und wirksam steuern zu können. Das Ziel: Mehr Produktivität und Umsatz, Time to Market verkürzen und eingesetzte Investitionen in Lieferergebnisse umwandeln.

Loslassen und dazulernen: Mit Kosten-Management aufhören

Das Problem: Ohne neues Handwerkszeug und ein neues Verständnis von Optimierungszielen gelingt heutzutage in komplexen Umfeldern das fokussierte Liefern nicht mehr. Zu viele konkurrierende Themen erzwingen die Fähigkeit zu effizienter Priorisierung. Kosten-Management ist dem in der heutigen Zeit nicht mehr gewachsen. Klassisches Management versucht primär Kosten zu optimieren. Dadurch kommt es, systemisch gesehen, zu Einschränkungen der Lieferfähigkeit.

Wir maßen uns nicht an, alles aufzählen zu können, was ein Manager wissen muss. Aber wir können unsere Beobachtungen mitgeben, was aus unserer Sicht einem modernen Manager hilft, verantwortungsvoll und erfolgreich zu steuern und zu führen.

Time to Market: Arbeitszeit + Wartezeit.
Prozesseffizienz: Arbeit / Wartezeit

Wie der Artikel Das Paul-Carla-Dilemma zeigt besteht Time to Market aus Arbeitszeit und Waste. Die Prozesseffizienz liegt hier häufig unterhalb von 10%! Wenn also die Time to Market des wichtigsten Themas optimiert werden soll, so wäre es doch sinnvoll die 90% Wartezeit (Waste) zu reduzieren, statt zu versuchen, die 10% Arbeitszeit noch schneller zu machen.

Der Versuch, Kosten zu sparen, möglichst viel gleichzeitig in Arbeit zu nehmen und Personal möglichst gut auszulasten erzeugt genau das: Hochausgelastete Mitarbeitende und extrem hohe Wartezeiten (Waste) im Arbeitssystem. Diese innere Reibungskraft erzeugt viel Hitze und das Gefühl von Produktivität. Aber nur das Gefühl. Denn eine Optimierung im eigentlichen Sinne, nach Außen zu den Kunden mehr zu liefern, ist es nicht.

Verschiedene Perspektiven einnehmen – Vor Änderung steht die Einsicht

Hier wollen wir ansetzen. Explizit nicht, wie es normalerweise in der Beratung geschehen würde: Ein neues Framework schneidern, vermarkten und verkaufen.

Wir sind davon überzeugt, dass es keine Boxen gibt, die man einkaufen kann, und dann sind alle Probleme erledigt. Demütig akzeptieren wir, dass das komplexe Umfeld ein empirisches Schritt für Schritt Vorgehen wirklich erfordert. Und dass vor Änderung die Einsicht steht, in welcher Situation man gerade ist: it einem klaren Verständnis des Problems, lässt sich ein Defizit ableiten. Und wie geht es dann weiter? “Es hängt davon ab!” Das klingt sehr soft, macht aber den Unterschied.

Sechs Sichten auf den Elefant (Bild: Adobe Stock)

Gerne zitieren wir hier die Metapher mit dem Elefanten: Sechs blinde Personen erspüren die verschiedenen Körperteile des Elefanten und kommen zu unterschiedlichen Erkenntnissen (Seil, Mauer, Fächer, usw.). Solange niemand davon das Gesamtbild hat wird es schwierig, zu klugen Einsichten zu kommen.

Wirksame Veränderung entsteht aus dieser Erkenntnis. Deshalb widmen wir viel unserer Zeit der Aufgabe, das Problem zu verstehen und Orientierung zu geben. Methodenagnostisch und objektiv.

Neue Handlungsoptionen aus Einsichten gewinnen
(Bild: DALL-E)

Wir laden Sie deshalb ein zur Entdeckungsreise hin zu neuen Einsichten und führen Sie auf einen Beobachtungsposten außerhalb ihres Unternehmens. Von dort blicken Sie auf Ihre Firma. In welcher Problemstellung steckt diese und schafft sie es, mit all der Kraft die sie aufwendet, nachhaltig von der Stelle zu kommen? Was fällt Ihnen dazu ein, wie das Unternehmen mit anderen Wegen wirklich vorwärts kommen könnte?

Und erst an diesen Fragestellungen zeigen wir auf, welche Kriterien und Ansätze helfen könnten. Immer noch methodenagnostisch. Denn es ist nicht die Frage des Frameworks.

Neue Handlungsalternativen: Value-Management beginnen

Value-Management gibt neue Handlungsalternativen, die auf den angesprochenen Einsichten basieren.

Die “Blackbox” verhindert Steuerbarkeit

Es gilt eine Managementmethodik zu entwickeln, die auf Lieferergebnisse hin steuert und dafür den Fluss von Arbeit sichtbar und managebar macht (“die Blackbox öffnen”). Ziel ist es auf allen Ebenen, gut informiert und handlungsfähig zu sein und dennoch die Arbeit in autonomen Teams in die Hände der Experten zu geben. Dafür ist eine geordnete Art der Interaktion, Kommunikation und Visualisierung die Basis.

Das wichtigste Optimierungsziel: Mehr Value für den Kunden

Hier kommen beispielsweise Kanban, Scrum, Flight Levels und agile Skalierung ins Spiel. Die Erkenntnis hieraus ist immer wieder überraschend: Mit weniger Arbeit gleichzeitig im System, der Kenntnis über Bottlenecks, dem endlich wieder Sichtbar sein dessen, was geschieht, lassen sich echte, systemische Optimierungen durchführen: Mehr Value für den Kunden. Dieser entsteht, wenn fertige Arbeitsergebnisse übergeben werden.

Die Blackbox öffnen und Interaktionen steuern

Wir empfehlen dies mit Erkenntnissen zu Mindset und Methoden aus der Welt der Agilität zu erreichen. Erlaubt ist aber alles, was die nötige Transparenz und Handlungsfähigkeit herstellt. Die Flight Levels zum Beispiel geben mit ihren drei Flughöhen Orientierung, ohne sich im Detail zu verlieren. Und sie machen die Blackbox zwischen strategischer und operativer Ebene sichtbar.

Die Blackbox zwischen strategischer und operativer Ebene verhindert Priorisierung und Koordination
Teamübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferausrichtung ist möglich, wenn die Blackbox geöffnet wurde

Die Kooperative-Ebene ist häufig der am schwierigsten zu fassende Bereich eines Unternehmens, weil die produktbezogene, teamübergreifende Zusammenarbeit selten transparent gemacht wird. Hier entsteht aber der eigentliche Value und es lassen sich Tätigkeiten so priorisieren, dass jeweils am Wichtigsten für das Unternehmen gearbeitet wird.

Das Kuriose dabei: Klassisches Kosten-Management, das auf Auslastung orientiert ist, verhindert dieses Zusammenspiel. Ohne Sicht auf die Arbeit werden intuitiv falsche Optimierungsstrategien gewählt: Auslastung einzelner Mitarbeitenden maximieren oder Splitterkapazitäten (ein Mitarbeitender zu 20%) in einem Team.

Eine viel bessere Kennzahl ist Outcome, also die Zahl der Lieferergebnisse pro Zeiteinheit, zu messen und zu optimieren.

Value-Management verhilft dem Betrieb zu messbar mehr Ergebnissen und verringert gleichzeitig unnötige Wartezeiten (Waste) und macht Arbeitslast erträglich.

Organisationskultur und Mitarbeitende nicht vergessen

Auf dem Weg solch einer Transformation wird wirksame Organisationsentwicklung mit viel Kulturbewusstsein benötigt. Alle Betroffenen sind zu beteiligen und entwickeln gemeinsam. Dazu passend gilt es, einen Führungsstil zu entwickeln, der das Unternehmen voranbringt.

Nehmen Sie sich Zeit und Raum, um neugierig dort hinzusehen, wo der hektische Alltag einen nicht hinblicken lässt: Ins Innere Ihres Unternehmens und der beteiligten Menschen. Meistern Sie damit ihre unternehmerischen Herausforderungen besser.

Die drei Säulen des zukunftsfähigen Value-Management

In den drei Säulen der Zukunftsfähigkeit vertiefen Sie Ihr Grundverständnis und erfahren über Fallstricke.

Arbeit managen

Arbeit managen

Arbeitsflüsse sind sichtbar, messbar und systemisch optimierbar. Bottlenecks sind erkennbar und Arbeit wird priorisiert. Liefern können, anstatt sich zu überladen. Die Kraft im Unternehmen kommt da an, wo sie benötigt wird.
Schrittweise verändern

Schrittweise verändern

Es auszuhalten, keinen unveränderlichen Plan haben zu können und deshalb empirisch vorzugehen. Organisationsentwicklung die neugierig da startet, wo man ist, die Organisationskultur im Blick hat und die Mitarbeitenden beteiligt.
Strategisch führen

Strategisch führen

Inspirierende, katalytische Führung mit erreichbaren, strategischen Zielen, die Mitarbeitende verantwortlich einbindet und entwickelt. Manager sind handlungsfähig, da es keine Blackbox im Arbeitssystem gibt.

Die Unternehmens-CPU nicht überlasten

Eine der schwierigsten Änderungen zu klassischem Management ist es zu verstehen, dass lieferfähige Arbeitssysteme nicht voll ausgelastet sein dürfen. Die sogenannte Slack Time ermöglicht die Regulierung zwischen Auslastung und Reaktionsfähigkeit. Von überlasteten Systemen und wie Priorisierung die Lieferfähigkeit erhöht erzählt unsere Organisationsgeschichte “Das Paul-Carla Dilemma”.

Das Paul-Carla Dilemma

Das Paul-Carla Dilemma

Die Überlastungs-Situation vieler Firmen wird anhand von Carla, der Managerin und Paul, dem Entwickler, nachvollziehbar aufgezeigt.
Slack-Time: Unternehmens-CPU nicht überlasten

Slack-Time: Unternehmens-CPU nicht überlasten

Unternehmen operieren mit der Arbeitslast absichtlich an der Obergrenze. Mit Slack-Time und der richtigen Kostenbalance optimieren Sie Ihr Lieferergebnis.

Weitere Informationen

Mehr konkrete Hilfestellungen und Methodiken finden Sie in unseren weiteren Artikeln.